麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载 -4567网

麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

分类:经管发布时间：2020-06-22

直达链接

产品特色

编辑推荐

作者是具有20余年麦肯锡和波士顿资深咨询工作经验的人，将两家咨询公司的特点和不足一一指出，并将其*有价值之的工作方法融会贯通，明确告知人们在什么时候选择哪家公司进行咨询服务。
本书作为日本一桥商学院EMBA课程首次公开，从基础理论到实践应用，都是*手的新鲜材料，可作为日常工作指导书。
超越两家公司现有的咨询局限，为人们提出了超越咨询的思考和表达方法。

内容简介

市面上有各种各样有关麦肯锡和波士顿的“方法”“技巧”等出版物，但这一本“与众不同”。

在作者名和高司的职业生涯中，他有20余年的时间分别在麦肯锡公司和波士顿咨询公司担任咨询经理和资深咨询顾问，是少数对两家企业都了如指掌的人。通过本书，从基础理论到实际应用，他毫无保留地将两家企业的解决问题方法和创造价值技巧和盘托出。本书有丰富而新鲜的案例，作者通过对这些案例的解读，帮助读者掌握如何运用崭新的方法活用有些已沦为公式的问题解决方法。

更为可贵的是，作者并没有局限于两家企业现有的常规咨询方法和价值创作技巧，他还就目前咨询的局限性及对未来咨询的展望，为读者介绍了很多实用的超越咨询的思考和表达方法。同时，作者在本书中还分享了*的商业潮流。

对咨询界和管理界人士，甚至对基层员工来说，本书都可以作为工作指南来使用。

作者简介

【日】名和高司
一桥大学国际企业战略研究所教授。1957年生，东京大学法律系毕业后，取得哈佛大学商学院MBA学位，并获得贝克学者 (Baker Scholar，毕业成绩为班级前5%) 荣衔。
在三菱商事机械集团（东京、纽约）任职约10年，后进入麦肯锡公司从事咨询工作近20年，在波士顿咨询公司从事咨询工作6年。曾在汽车制造业及高科技通信产业任企业领导人，主要从事企业成长战略及结构改造等工作。
2018年起转任现职，负责教授“问题解决”“全球战略”“创新战略”“全球管理”等课程，同时兼任日本迅销有限公司、电装（Denso）株式会社、日本电气股份有限公司（NEC）等多家知名企业的独立董事及资深咨询顾问。

译者简介
田中景

显示全部信息

目　　录

第一部分.咨询的基本方法
第 1 章问题解决能力
“在商学院学不到”的知识原点
咨询新手第一课：一周解决问题集中讲座
“解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力
心理比真理重要
注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿
分析课题和明确问题的方法没有差别
最初就给出答案的麦肯锡风格和客户自己发现答案的波士顿风格
第 2 章设定课题能力—论点思考
“设定课题”乃胜败的分水岭
硬币的背面没有答案
找到窒息点
“从议题开始吧”

第一部分.咨询的基本方法
第  1  章 问题解决能力
“在商学院学不到”的知识原点 
咨询新手第一课：一周解决问题集中讲座 
“解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力  
心理比真理重要 
注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿 
分析课题和明确问题的方法没有差别  
最初就给出答案的麦肯锡风格和客户自己发现答案的波士顿风格 
第  2  章 设定课题能力—论点思考
“设定课题”乃胜败的分水岭  
硬币的背面没有答案  
找到窒息点  
“从议题开始吧”  
常在外面走会交好运，但是……  
不要好高骛远  
怎样看透议题程度  
瞄准空白区域  
问题本身就成为解决对策  
问五回why  
追问“Why not yet”  
用四段论方法解决问题  
把问题（威胁）转化为机会  
So what和天、雨、伞  
第  3  章 构建假设能力—假设思考
持有“Day1假说” 
怀疑定论  
从近焦到远焦  
所谓不输给AI的构想是指什么  
击中盲点  
“坏孩子”在哪儿  
在多样性的组织中，盲点更容易被发现  
打进界外  
那真的是取舍关系吗  
验证假设和精益创业  
破坏的勇气  
拉动停止阀的勇气  
接近本质的螺旋式做法  
答案就在那个人的身上  
第  4  章 影响力—影响思考
议题树  
排出优先顺序的80/20法则  
不要摘取低处的果实  
排出优先顺序的方法  
回到本来的目的  
议题分析为什么非常必要  
对议题重新定义  
彻底进行影响力思考 
80/20法则的陷阱 
解决问题由人换成了AI  
第  5  章 建构力（1）：MECE分析和逻辑树
MECE分析  
逻辑树（1）：找到事业的盲点  
逻辑树（2）：遗漏分析  
议题树（1）：生产现场的MECE分析  
议题树（2）：通过错移开创新事业  
第  6  章 建构力（2）：常用框架
常用框架（1）：PEST分析 
常用框架（2）：SWOT分析 
常用框架（3）：3C分析  
常用框架（4）：5F分析  
常用框架（5）：价值链  
常用框架（6）：安索夫成长矩阵  
矩阵的力量  
从or到and  
创造共通价值的新范例  
波士顿矩阵  
麦肯锡的7S框架  
竞争优势的终结  
了解所处地位，将其持续错移 
第  7  章 分析的韵味
事实是这样创造出来的  
数据采矿和假设思考
并非静态的“建构”，而是创造动态的“潮流” 
第  8  章 作为故事的战略
麦肯锡的“副歌开头”  
波士顿的解谜之旅  
麦肯锡解决问题10原则  
是煽动危机感还是点燃使命感 
行动如果不继续下去就没有意义  
第二部分.超一流咨询的绝技
第  9  章 大前研一的“瞬移大脑”
大前实力（1）：左脑和右脑的连通能力 
大前实力（2）：包罗万象的结合能力  
大前实力（3）：从最终开始的逆推能力  
70%的立方的炼金术 
第 10 章IQ、EQ、JQ和“真、善、美”
Pepper成为咨询顾问之日  
真（IQ）、善（JQ）、美（EQ）和今后时代的咨询 
追求真正价值的JQ  
Pepper无法超越的世界  
U型理论—要保持正念  
第 11 章 系统性思考
“结构主义者”症候群  
波特理论的局限性 
从要素还原到整体统一  
系统动力学  
向东北进发  
以win的n次方为目标的ESG经营和利益相关者契约  
第 12 章 非线性思考
从你的箱子里走出来！  
波士顿的解构和进化的三种形态  
干中学和精益创业的本质 
Recruit的构“创”力  
奇点大学的教科书  
学习优势的经营  
第三部分.超越咨询
第 13 章 献给想做咨询顾问的你
录用咨询顾问的三个条件  
拥有成为自己的“基准”的初体验 
第14章 献给想要超越咨询的你
锻炼洞察力的3个I  
培养共鸣力的3个S  
丰富人格力的3个P  
具备在无意识中发现珍奇事物的本领  
开始游牧型人生之旅吧  
看之前先跳  
突破“成长的极限”  
向Recruit学习提升积极主动性的做法  
打开隔扇看看吧，外面的天地很广阔  
第 15 章 献给想解决社会课题的你
开始意识到社会课题的千禧一代  
营销3.0：从顾客课题转向社会课题  
CSV这一选择  
成为社会系统建构者之路  
面向可持续社会的实现  
结束语

显示全部信息

前　　言

进入21世纪以来，关于事业发展方面的书籍如雨后春笋般涌现，而且很多都已成为畅销书。其中最先问世的该属照屋华子等人撰写的《逻辑思考》（日本东洋经济新报社，2001年）。随后出版的是内田和成撰写的《假设思考》（日本东洋经济新报社，2006年）、渡边健介撰写的《世界最易懂的解决问题的授课》（日本钻石社，2007年）等，对如今已经成为常识的各种各样的“方法”“思考方法”，当时的商界人士都将其当成新鲜事物，并且近乎狂热地接纳。这一热潮直到今天仍在持续升温。
　　刚才列举的撰写《逻辑思考》的照屋与撰写《世界最易懂的解决问题的授课》的渡边，都是从麦肯锡咨询公司（McKinsey Company，下文简称“麦肯锡”）毕业的；撰写《假设思考》的内田曾经担任波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG，下文简称“波士顿”）日本子公司的负责人。
　　MBA所学习的商务技巧类书籍的撰写者，大多出身于以麦肯锡、波士顿为代表的外资咨询公司。
　　我本人曾在麦肯锡工作近20年（后面的近10年在那里担任业务主管），在波士顿担任高级顾问6年。因此，在本书中，对如上所述为数众多的、以各种各样的形式流传于世的麦肯锡和波士顿的“方法”及存在于其中的思考方法，从基础理论到实际应用，我将和盘托出。
　　与此同时，我还想阐述一下目前咨询的局限性和对未来咨询的展望，并为读者介绍一下超越咨询的思考方法和表达方法。

进入21世纪以来，关于事业发展方面的书籍如雨后春笋般涌现，而且很多都已成为畅销书。其中最先问世的该属照屋华子等人撰写的《逻辑思考》（日本东洋经济新报社，2001年）。随后出版的是内田和成撰写的《假设思考》（日本东洋经济新报社，2006年）、渡边健介撰写的《世界最易懂的解决问题的授课》（日本钻石社，2007年）等，对如今已经成为常识的各种各样的“方法”“思考方法”，当时的商界人士都将其当成新鲜事物，并且近乎狂热地接纳。这一热潮直到今天仍在持续升温。
　　刚才列举的撰写《逻辑思考》的照屋与撰写《世界最易懂的解决问题的授课》的渡边，都是从麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company，下文简称“麦肯锡”）毕业的；撰写《假设思考》的内田曾经担任波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG，下文简称“波士顿”）日本子公司的负责人。
　　MBA所学习的商务技巧类书籍的撰写者，大多出身于以麦肯锡、波士顿为代表的外资咨询公司。
　　我本人曾在麦肯锡工作近20年（后面的近10年在那里担任业务主管），在波士顿担任高级顾问6年。因此，在本书中，对如上所述为数众多的、以各种各样的形式流传于世的麦肯锡和波士顿的“方法”及存在于其中的思考方法，从基础理论到实际应用，我将和盘托出。
　　与此同时，我还想阐述一下目前咨询的局限性和对未来咨询的展望，并为读者介绍一下超越咨询的思考方法和表达方法。
　　对两家咨询公司做比较后，我发现，它们在解决问题的分析方法和触及问题本质的方法方面有着惊人的相似。但是，在客户管理上，也就是在打动对方的做法上，它们各有千秋。具体内容将在第1章中阐述。简而言之，波士顿采取的方法是促使客户自己把问题的症结逐一解开，麦肯锡采取的方法是设定一个无论由谁来做都会得出相同答案的固定套路。
　　因为做法完全不同，所以，被麦肯锡的套路绑定的人都认为麦肯锡的做法好，被波士顿的套路绑定的人都认为波士顿的做法好。在两家公司都工作过的咨询顾问极其罕见，更别说在两家公司都担任过重要职务的人了。如今，我是唯一的“见证者”，这也是我做出必须撰写本书决定的理由。
　　A　MBA（Master of Business Administration）：经营学硕士，也称为工商管理硕士的学位。1881年成立的美国沃顿学院是世界上第一家商学院。1908年设立的哈佛商学院为现在的MBA课程奠定了基础。
　　从“解决问题的承包人”到“发现问题的承包人”
　　话又说回来，咨询是指什么呢？咨询顾问究竟都干些什么呢？我们可以将咨询定义为“解决问题的承包人”，被咨询的时候都是在客户发生了“问题”的时候，在各项业务都进展顺利的时候，客户是不会上门找你咨询的。就像人们只有在自己觉得得了病后才会看医生一样。医生的工作就是查清病人患病的原因，并给出治疗方法，然后指导病人恢复健康。总而言之，医生就是帮助病人解除病痛，重回健康状态。对企业来说，咨询就相当于让企业重生，企业经营回到正轨后，咨询业务就宣告结束了。
　　虽说如此，在我看来，病人从病痛中恢复过来后怎样才能度过快乐的人生，企业步入正轨后怎样才能实施更加强有力的企业战略才是最重要的。也就是说，咨询过后还能有多大发展空间，应该是咨询顾问与客户一起进行深入思考的重点之一。所以说，咨询顾问还是“发现机会承包人”“最大限度活用机会承包人”“成长承包人”“创造价值承包人”。
　　令人遗憾的是，咨询顾问至今也没有跨出“解决问题承包人”这一领域。但咨询顾问要想发展下去，必须要成为“发现机会承包人”。
本书的结构
　　本书由“咨询的基本方法”“超一流咨询的绝技”“超越咨询”三部分构成。
　　在第一部分，我用8章的篇幅总结了“问题解决能力”“构建假设能力”“影响力”“建构力”等经常作为管理类书籍标题出现的咨询的基本方法，即有关“解决问题承包人”的内容。在这部分中，我会将与一桥商学院的MBA课程并列的EMBA（高级管理人员MBA）课程的讲义资料首次公开。
　　现在的咨询都是以这些基本方法为中心的，但仅限于此的话，早晚会被人工智能（AI）取代，就连PepperA也都能做其中相当大的一部分工作。
　　在解决问题的过程中，有时会意识到每个企业都隐藏着各种各样不易被发现的真正问题。怎样去解决这些问题，才是pepper君无法实现的。因此，紧接着的第二部分就是应用篇。
　　同时，这也是朝着“发现机会承包人”进发的时刻，也是我年轻时从我的老师大前研一先生那里学习到的大部分知识。
　　在第三部分，我会阐述，如何活学活用在第一、第二部分学到的方法；个人及企业掌握咨询这一武器的目的究竟是什么，也就是说，个人活着的目的、企业存在的理由究竟是什么。
　　面对那些开展社会性事业的人，我也建议其将咨询的方法运用到解决社会性课题中去。实际上，拥有麦肯锡工作经验的创业者，成立有别于传统非营利组织（NPO）B、又有一定经济实力的企业，将麦肯锡的咨询方法用到为社会做贡献上，取得成功的人如今也并不少。美国年轻一代的优秀人才创办社会性企业正在成为主流。
　　在被称为第四次产业革命A的今天，只有紧跟时代变化、持续变革的企业才能生存。这就对支撑其实现的个人提出了更高的要求。咨询公司在试错的同时，形成的思考方法、工作方法，理应能够在各种各样的场合发挥作用。
　　今后想要做咨询的人自不必说，正在考虑采用咨询方法的企业、公共团体的管理干部、普通商界人士，以及大部分始终没能实现盈利的公司的创业者，都应该拿出时间读读本书。
　　本书如果能为读者个人及其所在组织的成长，更进一步的话，如果能为日本产业界的发展做出一点贡献的话，我将感到万分荣幸。
名和高司（日本一桥大学研究生院国际企业战略研究系教授）

显示全部信息

媒体评论

本书围绕当今创造价值技巧的方法进行讲解，值得一读。

——全球著名管理大师，原麦肯锡日本公司总裁 大前研一

你在为社会提供价值吗？你在用自己的大脑深思吗？你在直面现实、追求理想并付诸行动吗？本书给出了真正的答案！

——日本迅销有限公司董事长，优衣库品牌创始人 柳井正

这是把我招聘进麦肯锡的名和先生的新作，读后引人深思！我将针对这本书展开研修并在我的公司付诸实施。

——Oisix ra 大地公司总裁 高岛宏平

免费在线读

在序言中，对咨询顾问给出了基本上是“解决问题的承包人”的定义。那么，所谓“解决问题”指的是什么？为什么它作为方法被确立起来了？首先就从这里开始介绍吧。
大家知道吗？最初，在商学院是不教“解决问题”的。据说，在斯坦福商学院，有教授批判性思考和逻辑思考的内容。但是，学会了这些知识未必就能解决问题，因为那些知识充其量不过是大脑的一点使用方法而已。
可以说，“解决问题”是综合性的艺术。只学习构成它的一两项技术，是不能让人像专家一样处理问题的。它也不属于学术领域，而属于综合性学科领域。所以，“解决问题”本来就不是列在以调查、分析、研究见长的研究生院的教学计划里的。
“解决问题”，与其学究式地解决，不如在实践中解决。但是，商学院基本上都是学者教学的地方，让那些只知道学术知识的学者应对实际事业课题及解决企业的现实问题，压根儿就是不对头的。
他们会把问题搞得越发混乱、越发困难，反而更解决不了实际问题。在符合其学说的情况下，他们也许还能够快刀斩乱麻把问题解决掉，但是，几乎所有问题都是各种复杂因素相互缠绕，很难用学说进行完美解释的。即使很勉强地套用某个学说，也不能正确地解决问题。也就是说，学者本来就不是教人们如何解决问题的。
在哈佛等欧美一流商学院，并不是没有像迈克尔·波特A那样可以褪去伪装、更接近咨询顾问的教授。但即使是他们，也仍然难以摆脱将自己的理论强加于人、对不符合自己理论的就予以排斥的倾向。
另外，在商学院，也不具备随机应变将各种知识有机组合起来运用的条件。
无论是营销，还是融资，只要从某个切入点进入，该领域的专家就会掌握与之相应的方法论。但是，实际问题并没有贴着“营销”或“融资”的标签。如果某个问题涵盖融资、营销、创新、领导力等领域的内容，就必须把这些领域的教授集中起来，大家一起来解决，那么就会像当时东芝面对的问题那样，虽然并不太难但也无法解决。顺便说一下东芝。实际上，当时东芝的咨询委员会委员中就有经营学的专家，在这些专家中，也有头脑灵活的人，但是仍然不顶用。
咨询新手第一课：一周解决问题集中讲座
在很多情况下，问题都不是所贴标签那么简单。如前所述，解决问题，可以说是综合性的艺术，它利用所有方法，从各种角度展开逻辑思考，并超越逻辑。
也就是说，要看到问题全貌取其均衡，这就需要具备某种直觉和感性来完成。对此，我从现在开始详细阐述。

在序言中，对咨询顾问给出了基本上是“解决问题的承包人”的定义。那么，所谓“解决问题”指的是什么？为什么它作为方法被确立起来了？首先就从这里开始介绍吧。
大家知道吗？最初，在商学院是不教“解决问题”的。据说，在斯坦福商学院，有教授批判性思考和逻辑思考的内容。但是，学会了这些知识未必就能解决问题，因为那些知识充其量不过是大脑的一点使用方法而已。
可以说，“解决问题”是综合性的艺术。只学习构成它的一两项技术，是不能让人像专家一样处理问题的。它也不属于学术领域，而属于综合性学科领域。所以，“解决问题”本来就不是列在以调查、分析、研究见长的研究生院的教学计划里的。
“解决问题”，与其学究式地解决，不如在实践中解决。但是，商学院基本上都是学者教学的地方，让那些只知道学术知识的学者应对实际事业课题及解决企业的现实问题，压根儿就是不对头的。
他们会把问题搞得越发混乱、越发困难，反而更解决不了实际问题。在符合其学说的情况下，他们也许还能够快刀斩乱麻把问题解决掉，但是，几乎所有问题都是各种复杂因素相互缠绕，很难用学说进行完美解释的。即使很勉强地套用某个学说，也不能正确地解决问题。也就是说，学者本来就不是教人们如何解决问题的。
在哈佛等欧美一流商学院，并不是没有像迈克尔·波特A那样可以褪去伪装、更接近咨询顾问的教授。但即使是他们，也仍然难以摆脱将自己的理论强加于人、对不符合自己理论的就予以排斥的倾向。
另外，在商学院，也不具备随机应变将各种知识有机组合起来运用的条件。
无论是营销，还是融资，只要从某个切入点进入，该领域的专家就会掌握与之相应的方法论。但是，实际问题并没有贴着“营销”或“融资”的标签。如果某个问题涵盖融资、营销、创新、领导力等领域的内容，就必须把这些领域的教授集中起来，大家一起来解决，那么就会像当时东芝面对的问题那样，虽然并不太难但也无法解决。顺便说一下东芝。实际上，当时东芝的咨询委员会委员中就有经营学的专家，在这些专家中，也有头脑灵活的人，但是仍然不顶用。
咨询新手第一课：一周解决问题集中讲座
在很多情况下，问题都不是所贴标签那么简单。如前所述，解决问题，可以说是综合性的艺术，它利用所有方法，从各种角度展开逻辑思考，并超越逻辑。
也就是说，要看到问题全貌取其均衡，这就需要具备某种直觉和感性来完成。对此，我从现在开始详细阐述。
虽说现实问题并不是仅靠通常解决问题的逻辑和技巧就能解决的，但这绝对不是说不需要掌握解决问题的逻辑和技巧。
所谓通常解决问题方法的局限性，就有明明知道学到的是解决通常性问题的方法这一前提。它虽然不是充分条件，但也是必要条件。如果你连这些都不知道，实在对不起，我们根本无话可谈。
因此，无论是在麦肯锡还是在波士顿，新人首先都会被灌输基本的解决问题的方法。本书的第一部分，也想向各位读者灌输这些基本的解决问题的方法。
在我任教的一桥商学院，为期一周的解决问题集中讲座开设了两个学年。在本书的这部分，我将这个集中讲座内容首次公开出版。
这个集中讲座开设了两个学年，对商学院来说，这是划时代的；对学生来说，这也是非常宝贵的学习机会。不过，耗时两年才学完，这是为什么呢？
教授们和学生们对此有截然相反的看法，可分为认可基本方法的重要性和无须耗费如此长时间两个极端。认可者大都是想从事咨询、想自己创业、喜欢自己思考、自己下功夫的人；不赞成者的理由是，“并非给出一个正确答案，没有老师在教我们那种感觉”。实际上，不赞成者占多数。
但是，现实中的商务课题并非只有一个正确答案。进而言之，那些技巧本身也并非一周时间就可以迅速运用自如的。没有经验的积累，达不到亲自到现场的次数，是无法做到灵活运用的。
实际上，关于解决问题的讲座还有后续事情发生。当时对这一讲座没有给予良好评价的学生们，从商学院毕业再度回到社会后，大都发回了这样的反馈：“在一桥商学院学到的知识中，对自己最有帮助的还是解决问题的讲座。当初对没有答案表示了不满，到现在才明白，掌握找到答案的方法论方能有效运用。”还有不少学生对讲座不开设了表示遗憾。因此，一桥商学院决定在2017年开始的EMBA课程里再次开设解决问题的讲座。
实际上，对那些想要站在第一阶层上的人、想要成为高级管理人员的人来说，解决问题是必修科目。不过，在此要重申的是，在这里担任教官传授知识的必须是具有丰富咨询工作经验的人，或者是身经百战的企业经营者，只是一门心思埋头在学术领域的老师恐怕难以胜任。因为这是要靠解决问题的次数来说话的，是必须有丰富的实战经验才能玩得转的职业。
“解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力
上文阐述了解决问题是综合艺术，需要具备各种各样的因素和能力。大体上可分为“分析能力”和“建构能力”。
对问题予以透彻分析乃是解决问题的重要因素之一。对整个看来难以解决的课题，通过逐项因素分解，就能接近问题的本质。要发现病根（问题的本质），就要对病因进行仔细解剖。对因素分解很不擅长、被整个问题困扰的人，是难以接近问题的本质的。
咨询所用到的解决问题的基本方法具有令人意想不到的共同之处。MECE分析、逻辑树、5Why分析法等，基本来看都是同样的。对于这些，从下一章开始再逐一介绍。
但是，这种“分析”只是把问题解决了一半。把问题的状况弄清楚了，如果不知道问题的处理方法，不能在实际上把问题消除掉，就等于问题还没有解决。只是从逻辑上证明问题就在那里，并不等于解决了问题。
实际上，企业的问题与生物体上的问题一样，在大多数情况下，我们不能像做外科手术那样把出现问题的地方消除掉即可，各种各样的情况错综复杂地相互交织纠缠在一起，若把某个部位切除，整体很可能就会倒塌。或者说，一直认为的问题，并不是真正的问题，还存在着产生问题的根本性问题，而且根本性问题很快就会再次产生其他问题。
总之，与其认为都是一件事情惹下的麻烦，不如认为是由于多种原因导致的、且难以解决。
那么，该怎么办呢？这时候“建构能力”就变得很重要。一旦弄清了问题的本质，要想解决问题，下面不同的“故事情节”就显得越发重要了。
心理比真理重要
通过分析，能够将组织存在的问题予以某种程度的明确，也就确定了该问题的解决方法。从这里开始也就进入了最为重要的落实阶段，“落实比战略更重要”。那么，在落实阶段最大的障碍是什么呢？
这就与人相关了。明确问题之所在属于AI也能胜任的“自然科学”领域，而随之而来的落实就是属于“心理学”领域了。这到底是怎么回事呢？我简单解释一下。
要想开展实践，大家必须做到人心齐，泰山移，千方百计地解决问题。但是，如果想要改变什么的话，必定会有人因为觉得自己所做的事情被否定而出来反对。实际上，肯定会有既得利益受到侵犯的人，也就是所谓的抵抗势力。
即使没有这么严重，人基本上都是厌恶变化的，正如2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒教授A等人所说的维持现状偏见。B既有从正面表示反对的人，也有在背地里给反对派出谋划策的人，还有消极怠工的人……抵抗的方法各种各样。
虽然问题弄清楚了，但是要想解决它，就必须进入另外的“故事情节”了。
与医治人体疾病一样，企业要解决问题也要看此问题与周围“细胞”的关联度，必须在照顾整体平衡的同时，像中医那样采取办法调理“全身”。全体成员齐心合力，都抱有打破现状的意愿，是达到这一目的必不可少的“故事情节”。
把什么症结以什么样的顺序解除，把谁以什么样的角色牵扯进来等，这些精心构思的“建构能力”非常重要。而且，在其中用到的心理学远比逻辑学更重要。
为什么是这样呢？这是因为，必须要创造出这样做绝对会朝着更好的方向迈进的某种“相信我”的氛围。不能只靠逻辑推理，更应该打动每个人的心，诉诸情感，赋予其动机。如果不这样做的话，虽然不会导致多么严重的后果，但不可能做到大家劲儿往一块儿使。如果不能达到一条心的话，就无法解决问题。
这并非只是咨询顾问才做的事情，而是科学家、商界人士都
要做的事情。假如仅靠逻辑来打动人、来解决问题的话，如前所述的AI就可以做到了。把正确的结论光是在那里大肆宣扬是不会得到什么结果的。
最近，一些商学院出现了“通用管理”这样一个奇怪的学科，从领导力到资金管理都涉及，似乎想要寻求综合性的解决办法，但它作为一门学问能否实现不禁让人产生怀疑。
实际上，从逻辑里得出的答案并非只有一个。既然不能百分之百地预测未来，答案就会有多个。
在此最为重要的，并不是得出最正确的答案，而是要让当事者相信答案并且落实该答案。
无论多么正确的答案，如果当事者都认为做不到，那就只能陷在那里了。即使是一条曲折的道路，也只有让当事者坚信这样走下去就一定会到达，他们才能向前迈进。
所谓当事者就是身在现场的人。新的道路就从他们脚下打开。
注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿
只要说起两大战略咨询公司，大家都知道就是指麦肯锡和波士顿。下面对这两家公司做详细比较。
麦肯锡的特点是注重事实依据。按照预先确定好的框架收集事实A，即使是新来员工，也能够据此开展正确分析并从中得出答案。麦肯锡已经确立了如此卓有成效的程序，在此基础上，做一个项目只需3个月就能拿出答案。
在麦肯锡，由资深的业务主管和多名年轻的咨询顾问组成团队开展咨询，因人而异的资质差别很小。“注重事实，每个项目3个月，调查、分析、拿出战略对策，项目完成”是麦肯锡推出的固定菜单。
问题在于，本来是综合性艺术的“解决问题”却往往以纸上谈兵而收场。不仅是新来员工，就连那些资深业务主管，也由于缺乏经营实践及实用的科学知识而过于依赖分析。这样下去，在不久的将来，他们就要在AI面前败下阵来。
作为麦肯锡日本公司总裁，大前研一先生在日本推广真正的咨询时，并没有出现这种情况，因为他并不只是分析师。咨询业务不断走向专业化，就像如今这样，将“解决问题”等同于“逻辑思考”，那么最为重要的地方就被遗漏了。
在我看来，本来只是解决问题的前提的逻辑思考，如今已经变成了解决问题的全部。
堀紘一担任总裁的波士顿日本公司，采取了与麦肯锡完全不同的“艺术风格”。一个项目花费3年才完成也是非常正常的。负责项目的咨询顾问深入客户企业内部，亲身探索解决问题的路径，与员工一起在试错的同时向前迈进。
在这一过程中，客户企业的员工耐心地等待着自己发现的问题被解决。波士顿采取的正是这样一种做法。而麦肯锡采取的是，仅用3个月的时间就给出对策，然后交由企业自己去落实。可见，两家公司的做法大不相同。
分析课题和明确问题的方法没有差别
那么，两家公司“没有差别的本质”是什么呢？那就是挖掘出企业的“真正课题”之所在，这决定着咨询前半部分的胜负。
在此将咨询的秘诀之一做一披露。在明确真正的问题时，咨询是站在如下假设的基础上展开的：当初客户企业前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题。
凭我本人的经验，几乎百分之百都是这样。例如，前来委托做咨询的客户企业老板自身就是企业最大的问题，这种情况绝非少见。在这种情况下，如何才能接近隐藏在表面问题下深层的本质问题，就要看咨询顾问的本事了。
因此，不要急于给出客户委托解决的问题的答案，而要反复思考“真正的问题究竟是什么”。“如今将要解开的理应不是真正的问题”，如此反复思考才能迫近真正的问题。这就是麦肯锡和波士顿共同存在的咨询的本质。
最初就给出答案的麦肯锡风格和客户自己发现答案的波士顿风格
那么，两家公司的区别是什么呢？那就是前文已阐述的“心理学”部分。
找到了接近本质的真正的问题，如果解答正确，就容易得出问题已经解决了一大半的结论。不过，如果该客户企业不能从心底认可那个解答“的确如此”，那么就根本谈不上已经解决了问题。
针对得到认可的结果，整个公司形成一个整体落实给出的解决方案，问题才算得到了解决。因此，如何引导客户采纳给出的答案极其重要，这就属于“心理学”领域的问题了。
那么，两家公司分别是如何引导的呢？
麦肯锡是最初就给出答案，即使离问题解决还有漫长且曲折的道路要走，它也会将全部的谜底一举揭开。将本质的问题用逻辑来展示。那个本质的问题即使是涉及企业老板自身的问题，例如“老板没有决断能力”，麦肯锡也会按照逻辑传达给对方。
这样一来，正如各位猜测的，对方几乎是不会诚挚接受的。有时候答案越正确，越会招致对方反对，出现“你们所说的的确是正确的，但也不想让你们这些没有经营经验的、乳臭未干的毛孩子说出来”的局面。这样一来，好不容易花费金钱和时间为解决问题提出的战略也会因得不到落实而不了了之。
与麦肯锡的做法相反，波士顿采取的做法是最初并不向对方提示答案，而是巧妙地引导对方自己找到答案。反正是要花上3年时间与客户一起走完那段路程，还有时间。因此，分析结果的报告/建议都采用对方容易接受的方式表达。这样就容易把对方引导过来。
因为波士顿熟知，如果对方不被引导过来，自己所提建议就绝对不会得到落实。实际上，随着对方不断表现出想要做事的意思，最终就能够将其引导到正确的方向。
不过，这会让客户认为是自己发现解决办法的，因此对咨询顾问的能力会产生质疑。还会有人对这种稍微有些拐弯抹角如同猜谜般的做法感到焦虑，忍不住喊出“结论是什么快说出来”这样的话。
就像这样，将客户的带有本质的问题进行逻辑分析在两家公司都是相同的，但是在“组装”其解决对策部分所采用的方法方面，两家公司却存在巨大差异。如果问哪家公司更加巧妙地活用了“心理学”，很明显还是波士顿更胜一筹。
不过，在这里所讲的波士顿，是指由堀紘一先生创建起来的波士顿日本公司，并非全世界所有的波士顿都是这样的。美国自不必说，拓展到全世界的其他波士顿子公司，都与麦肯锡一样，采取的是头重脚轻的方法，而非像波士顿日本公司那样开展触及人情世故的微妙之处的咨询。这是日本独有的，可以说是咨询的加拉帕戈斯（所以在波士顿日本公司工作的人，大都一直待在日本，因为这种方法在海外国家并不通用）。
那么，假如你是企业的经营者，你会选择哪家公司为你的公司做咨询？
对于波士顿的批评主要在于，为客户量身定做的解决问题方法，不能充分挖掘出客户的潜能。的确如此，如果不能对客户不断提高要求和水准的话，客户很可能就在解决问题的途中爬坡爬到70%的程度就停止不前了。
那么，在最初就设定一个很高目标的麦肯锡的做法就好吗？虽说情况的确如此，但给出的解决对策的一成都没有落实就完事的情况也并不少见。这种目睹的现实，不禁也让人对其做法产生怀疑。
不过，在创新速度如此迅猛的今天，人们或许就连波士顿那样轻松愉快的3年都难以等待。或许可以说，你面对的是用3个月完成一成还是用3年完成七成的选择。
关于两家公司的区别，在后面的章节还会详细阐述。

显示全部信息

标签: 麦肯锡波士顿解决问题方法创造价值技巧

麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧PDF,TXT迅雷下载,磁力链接,网盘下载

点评

同类产品

最近更新

热门文章